balança_freedigitalNas colunas anteriores foram analisados diversos fatores presentes no universo das análises clínicas, onde se identificou aspectos tais como: a) importância de um laboratório clínico implantar um sistema de gestão profissional visando enfrentar os imensos desafios dos tempos atuais, tornar-se competitivo e ser rentável para os seus acionistas; b) a solução sugerida foi adotar um Sistema Integrado de Gestão (SIG), como decisão para um futuro inteligente; c) após, apresentou-se um referencial teórico sintético sobre o SIG.

Passo seguinte se evidencia que para implantar um SIG, necessitamos de um método e das ferramentas adequadas para atingir o objetivo proposto. Foi escolhido e detalhado o método (PDCA/MASP) e as principais ferramentas por ele utilizadas na implantação do SIG. Ainda, este sistema é fundamentado nos princípios da gestão pela qualidade total (TQC/GQT) e, as ferramentas selecionadas foram: 1- Diagrama de Pareto; 2- Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe); 3- Histograma; 4- Folha de verificação; 5- Diagrama de dispersão; 6- Carta de controle; 7- Fluxograma.

Finalmente, toda a equipe que forma a força de trabalho do laboratório clínico deve saber utilizar estas ferramentas e serem exímios solucionadores de problemas, através do conhecimento da análise de processos. Todas as últimas colunas abordam um eficiente sistema de gestão com aplicação prática e voltada para laboratórios e clínicas médicas, já implantado em dezenas de organizações, dos mais variados portes, englobando uma escala que inicia em 3.000 exames mensais e atinge 3.500.000.

Trata-se do Sistema de Gestão Custo Certo – SGCC, desenvolvido por nós e sem similar no mercado, com resultados excelentes e quantificados, na busca do incremento da produtividade e da competitividade dos laboratórios clínicos brasileiros. Reiteramos que a nossa intenção é mostrar o que fazer, a razão de fazer e como fazer diretamente nas organizações. Elaboramos a abordagem inicial do SGCC, falamos dos seus objetivos, fizemos um breve histórico e o referencial teórico que fundamenta este sistema.

Abordamos os termos e definições utilizados no referencial teórico do SGCC, tratamos dos sistemas de custeio de uma forma geral e detalhamos os custeios variável e marginal, pois são estes que são aplicados nas clínicas e laboratórios. Passo seguinte iniciamos o trabalho sobre um importante tema para qualquer organização, que é a “Decisão baseada em custos”. Estudamos o “Ponto de equilíbrio” e hoje veremos “Margem de segurança” e “Alavancagem empresarial”.

 

Margem de segurança

Consiste na quantia ou índice das vendas que excedem o ponto de equilíbrio da organização. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuízo. Pode ser calculada em quantidade de exames, em R$ ou ainda em %:

Margem de segurança em quantidade (número de exames) = Vendas atuais – Ponto de  equilíbrio em quantidade

Margem de segurança em R$ = Margem de segurança em quantidade X Preço médio de venda

Margem de segurança em % = (Margem de segurança em quantidade/Vendas atuais) X 100

 

Alavancagem e ponto de equilíbrio

Para um entendimento mais completo e uma previsão mais correta dos lucros, é importante conhecer o comportamento das vendas e custos em diferentes níveis de operação. Utilizamos para isto os conceitos de “alavancagem empresarial” e “ponto de equilíbrio”. O conceito de alavancagem empresarial é semelhante ao conceito da alavanca empregado na física.

O ponto de apoio é o de equilíbrio, os braços da alavanca são os custos fixos e variáveis e a força aplicada no braço dos custos fixos é a variação no resultado (lucro), a força aplicada no outro braço é a variação das vendas. Portanto, se alterarmos a posição do ponto de equilíbrio, por exemplo, diminuindo os custos fixos, para um menor percentual de variação nas vendas, resultará uma maior variação no resultado (lucro), comparado com a situação anterior. Isto equivale dizer que a alavancagem empresarial permite que uma variação de, por exemplo, 2% nas vendas, resulte em uma variação percentual muito maior no resultado, como por exemplo, de 20% (grau de alavancagem = 10).

A alavancagem pode ser expressa em graus e existem três tipos: operacional, financeira ou combinada.

Grau de alavancagem operacional = (% de variação do lucro operacional) / (% de variação nas vendas)

Isto significa dizer que um grau de alavancagem operacional (GAO) igual a três faz com que para cada ponto de variação percentual nas vendas, os lucros variam três pontos percentuais. Da definição apresentada podemos concluir que o conceito de alavancagem operacional remete para o máximo que a organização pode produzir mantendo o mesmo patamar de custos fixos. Significa também que num horizonte próximo poderá ser necessária a realização de investimentos no negócio.

Seria válido concluir que graus de alavancagem elevados sejam desejados, porém, as maiores variações nos lucros decorrentes de pequenas variações nas vendas, ocorrem sobre lucros menores em termos de valores absolutos. Dito de outra forma é preferível ter-se um percentual menor de variação no lucro se este já for de valor absoluto maior, do que grandes percentuais sobre pequenos valores de lucro.

Em resumo, é preferível que o laboratório apresente um grau de alavancagem baixo, pois isto significa que está com sua estrutura de custos fixos bem utilizada. Ou seja, a produtividade dos custos fixos é alta, apresentando baixo custo fixo unitário e lucro alavancado. Esta conclusão fica transparente quando analisamos a fórmula apresentada a seguir.

 

Grau de alavancagem operacional = (PV – CV) / (PV – CV – CF), onde PV = Preço de venda; CV = Custo variável e CF = Custo fixo

Numa situação hipotética de máximo valor dos lucros, os custos fixos seriam zerados (hipoteticamente seria a maior produtividade dos custos fixos com o menor custo fixo unitário) e o grau de alavancagem atingiria o valor unitário. Valores negativos do GAO significam que a margem de contribuição é menor que os custos fixos, não sendo suficiente para atingir o ponto de equilíbrio. Portanto, o laboratório nesta situação está operando na zona de prejuízo.

A próxima coluna, último capítulo sobre decisão baseada em custos, abordará a formação de preços e estratégias competitivas.

Até lá pessoal e que Deus vos acompanhe!

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Humberto Façanha
Publicado por Humberto Façanha

Atualmente é diretor da Unidos Consultoria e Treinamento e professor da Pós-Graduação em Análises Clínicas do curso de Biomedicina – Instituto Cenecista de Ensino Superior de Santo Ângelo (IESA). Professor do Centro de Pós-Graduação da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas – CPG/SBAC. Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e Engenheiro de Segurança do Trabalho pela Universidade de Passo Fundo (UPF). Especialista em Engenharia de Análise e Planejamento de Operação de Sistemas pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG/ELETROBRAS), formação em gestão da qualidade e Auditor Líder em ISO 9000. Contatos: humberto@unidosconsultoria.com.br e hfcfunidos@yahoo.com.br

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